Pourquoi le mentorat n'a-t-il pas apporté plus de diversité à la haute direction ?

Pourquoi le mentorat n'a-t-il pas apporté plus de diversité à la haute direction ?

Au premier coup d'œil, le mentorat semble être un excellent moyen de donner à tous les talents de l'entreprise une chance égale d'avancement. Avec le coaching de quelqu'un d'un échelon ou deux plus haut dans l'organigramme, on pense qu'un employé prometteur d'un groupe démographique sous-représenté a plus de chances d'atteindre son plein potentiel - ce qui, comme l'ont montré de nombreuses recherches, est généralement en corrélation avec une meilleure rentabilité d'entreprise également.

Lorsque le parrainage, une sorte de mentorat sur les stéroïdes, s'est répandu au cours de la dernière décennie, il était censé accélérer la diversité dans les bureaux du coin, puisque les parrains vont au-delà des conseils pour devenir les défenseurs de leurs protégés. Alors pourquoi ça n'a pas marché comme ça ?

Vous n'avez probablement qu'à regarder dans votre propre magasin pour remarquer que, dans la suite C et les niveaux raréfiés ci-dessus, peu de choses ont changé. Environ un tiers des cadres intermédiaires (34 %) sont des femmes, selon le COSEE, et presque autant (27 %) ne sont pas de race blanche. Mais au sommet, les Blancs règnent toujours. Par exemple, seulement 4,2 % des PDG du Fortune 500 sont des femmes. Presque invisibles, 3,8 % ne sont pas de couleur blanche. Même ces chiffres infimes représentent une amélioration par rapport à l'époque où l'on ne pensait pas beaucoup (ou pas du tout) à la diversité et à l'inclusion, mais nous sommes encore à des années-lumière du genre de progrès que beaucoup d'entreprises attendaient.

Une grande raison, semble-t-il, est que le parrainage - le genre de mentorat 2.0 qui aide les gens à gravir les échelons de l'entreprise - a lieu le plus souvent entre un cadre supérieur et une personne avec qui il se sent " à l'aise ", selon une étude du Center for Talent Innovation (CTI), un groupe de réflexion sans but lucratif. Aussi compréhensible que cela puisse paraître, cela n'aide pas à constituer un bassin de talents plus diversifié.

Réfléchissez : Dans un sondage détaillé mené auprès de plus de 3 000 employés et cadres à temps plein à l'échelle nationale, la CTI a constaté que près des trois quarts (71 %) des répondants qui se décrivent comme étant leur meilleur protégé sont du même sexe ou de la même race que eux. Non seulement cela, mais seulement 23 % ont choisi un protégé ayant un ensemble de compétences ou un style de gestion différent du leur - les deux étant souvent liés, ne serait-ce qu'indirectement, au sexe et à l'appartenance ethnique.


"En d'autres termes, la plupart des parrains recherchent un Mini-Me ", observe Sylvia Ann Hewlett, gourou de longue date du capital humain et cofondatrice et présidente émérite de la CTI. C'est dommage, et pas seulement pour les futurs protégés qui en sont privés. Le livre à paraître de Hewlett (son onzième), The Sponsor Effect : How to Be a Better Leader by Investing in Others, est une plongée profonde dans la recherche sur les nombreuses façons mesurables dont le parrainage, bien fait, peut aussi donner un coup de pouce à la carrière des parrains.


Les cadres supérieurs qui ont un protégé, par exemple, sont 53 % plus susceptibles d'avoir été promus au cours des deux dernières années que leurs pairs qui n'en ont pas. Le livre est rempli d'études de cas vivantes de cadres dont le parrainage de jeunes talents a aidé leur entreprise à ouvrir de nouveaux marchés, à conquérir les médias sociaux et à recruter de nouveaux talents essentiels.

Mais si le mentorat et le parrainage peuvent faire beaucoup pour accroître la diversité, comment les leaders peuvent-ils minimiser le syndrome du Mini-Me ? Disons que vous voulez parrainer une personne à fort potentiel qui est différente de vous, mais que vous n'avez tout simplement pas l'impression d'en connaître vraiment. "Il faut être un peu découvreur de talents ", dit Hewlett, et faire un effort supplémentaire pour trouver des employés qui ne vous rappellent pas particulièrement votre jeunesse, mais dont le rendement et l'enthousiasme sont exceptionnels.

"La plupart des gestionnaires ont maintenant des équipes qui relèvent d'eux ", note-t-elle. "Regardez les membres de votre équipe avec un nouveau regard et voyez quelles compétences et capacités ils peuvent avoir qu'ils n'utilisent pas nécessairement en ce moment, qu'il s'agisse d'une deuxième ou troisième langue, d'une expérience utile dans un domaine fonctionnel différent ou d'une connaissance d'un type de technologie qui est en train de faire bouger votre entreprise.

"Vous voulez aussi choisir un protégé digne de confiance, fiable et dévoué à l'organisation ", ajoute M. Hewlett. Pour évaluer ces traits, elle recommande non seulement d'utiliser votre propre jugement, mais aussi de demander à d'autres personnes de votre entreprise qui ont travaillé avec cette personne, à peu près de la même façon que vous voudriez vérifier les références avant d'embaucher quelqu'un pour un poste essentiel.


Selon Jenn Labin, chef du talent et de la diversité chez MentorcliQ, fabricant de logiciels de mentorat, il est également utile d'essayer de " se mettre à l'aise avec l'inconfort ". Elle a remarqué que la peur de mal mettre un pied dans une conversation par inadvertance fait souvent hésiter les gestionnaires à parrainer ou à parrainer une personne d'un sexe, d'une race ou d'une orientation sexuelle différents, surtout lorsqu'il s'agit de donner une rétroaction franche.

Son conseil : Essayez quand même. "Il s'agit d'une relation d'apprentissage pour les deux parties ", dit M. Labin. Un peu de maladresse, du moins au début, c'est tout à fait normal. "Il ne s'agit pas nécessairement de savoir avec qui il serait le plus amusant de déjeuner ", dit-elle. "Il s'agit de repérer la personne qui a le plus de potentiel pour faire avancer votre entreprise." Et, comme nous le savons tous, il peut s'agir de deux choses totalement distinctes.